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味千的风口来了:超越海底捞,拳打正餐,脚踢简餐,秒杀快餐,偷袭烧烤

2018-04-17 10:34:16 来源:餐饮定位周刊 阅读: 收藏

中国食品资讯

【 味千迎来最佳战略机会,如果把握得当,将能超越海底捞,拳打正餐、脚踢简餐、秒杀快餐、偷袭烧烤,成为中国甚至是亚洲餐饮第一企业。】
这个战略机会是什么?憋了很久,本来不想公开,但看到企业不停的走弯路,决定还是冒着得罪好多餐饮老板的风险,说出来。  
 
又看到味千亏损4.5亿的消息,不仅为这个品牌担忧。 之所以为这个品牌担忧,是因为我对这个品牌很有感情,跟初恋女友的第一次约会,就是吃味千拉面。在哪个年代,去味千就餐是一件很有情调很有逼格的事情。 味千的崛起:借势洋品牌   味千拉面是一个在日本仅有几家店的拉面品牌,虽然在拉面林立的日本名不见经传,但它有一个事实——日本品牌。 潘总率先把日本拉面引入中国,在上海最繁华的南京路上开了第一家味千拉面店。由于南京路整体的商业品质很高,这家店也装修的很高大上,很有特色。 据上次潘总说,最开始叫味千拉面,但顾客以为是一家拉面馆,进店之后觉得一碗拉面卖这么贵,体验很不好,生意没达到预期,于是尝试把“味千拉面”改成“味千日本拉面”,用“日本拉面”区别于先入为主的“兰州拉面”和一般的面馆,生意得以好转。
 
从一开始,潘总就在借势,没有像其它餐饮老板创业那样,去自创一个品牌,而是借“日本”的势,借“洋品牌”的势。日本品牌赋予了味千足够的光环,使其在认知上拥有巨大的光环效应——吃味千,是一件很有面子的事情。前不久和做餐饮的朋友聊天,他说那个时候和女朋友约会,专程开车去南京吃一顿味千再回来,来回3个多小时的车程。 这是非常难能可贵的,也是味千成功的关键。 天下没有不好的产品,只有不会卖的人,因为你没有找到认为这个产品好的顾客并出现在它面前。味千在日本可能不是最好的,名气不如一阑,但在日本之外的中国,它就摇身一变成为日本拉面中最好的,洋品牌自带光环和流量。 把味千带入中国,切换一个市场,这就是潘总的创业之道。 我们经常接触很多创业者,大家都想自创品牌、自立门户,这源于中国人的“老大”情节,宁为龙头不做凤尾。但问题是,打造品牌对创始人的基因、企业的基础、市场的机会息息相关,需要时间,更需要运气,不能仅靠一厢情愿,这注定90%的创业者与打造品牌无缘。 借势,反而是最好的创业! 比如互联网大佬现在大力布局新零售,新零售的目的就是获得线下流量,为支付系统布局。餐饮是最大的流量入口,这意味着现在的餐饮企业最好的战略机会,可能就是寻求与马云的合作,骑上马云这匹快马,把未来的竞争对手变成自己的合作伙伴,从而一骑绝尘。 这种合作不仅自带传播效应,还能解决资金、人才、管理、运营、流量等一些列问题。你做餐饮,再怎么努力,你还是一个餐饮老板,处于鄙视链的底端,但跟马云在一起,成为阿里生态体系里面的一员,你进入的圈子,获得的人脉,掌握的信息,整个人的眼界和格局将截然不同······ 从服装到餐饮,高维打低维   潘总做服装贸易起家,转型做餐饮,由于服装行业的市场竞争更激烈、运营管理更先进、品牌意识更强烈、审美水平更高,这些基因在做味千的时候就发挥出来了,实现高维打低维的优势局面。比如审美水平更高,就可以把店铺设计装饰的很温馨、雅致,这在还没有店铺装修设计的时代(外婆家的火爆才推动了餐饮店铺的装饰设计),就能脱颖而出。
 
特别是做服装,对品牌和渠道的概念更强,这就导致味千在运作中高举高打,在商业体还没兴起的时候,选址以主流的百货商超、步行街、商业街这些优质的主流渠道为主,一路高歌猛进,直至上市。 包括后来的商业体崛起,味千已经建立了品牌,就理所当然的获得了商业体的诸多政策,比如稀缺的门脸铺面,与肯德基、麦当劳、必胜客、星巴克这些大牌为伍,品牌势能如日中天。 中国小餐饮的黄埔军校   中国餐饮有2个黄埔军校,一个是海底捞,一个就是味千。 虽然早期味千挖了很多麦肯系的人,但后期培养出大量的人才,如今广泛分布在各大快餐、简餐企业,对餐饮行业的贡献有目共睹。 味千的危机与烦恼   骨汤门事件,是味千的一个转折点,虽然冲调骨汤是餐饮行业心照不宣的事情。但比“骨汤门事件”更可怕的,是品牌势能的透支和商业体渠道崛起后的竞争加剧。 1、在认知上,味千的 “日本品牌”势能逐渐透支;   由于各种各样的原因,包括涉及到政治因素(群众经常爆发的反日情绪),味千逐渐去掉了“日本拉面”,顾客逐渐意识到这“不是一个日本品牌”。 为了满足全国扩张的步伐,价格体系、产品结构、服务质量等在潜移默化中都进行了调整:为了开更多的店,能在更多地方开店,必然在价格上进行调整,从而捕获更广普的需求;为了便于连锁化运营管理,必然要精简产品数量;为了追求效率,必然要把一些虽然好吃但烹饪制作相对复杂的产品砍掉;为了追求开店速度,在门店装修投入上必然会控制甚至精简预算,这种高速发展的惯性往往会推着企业往前跑,根本来不及去升级迭代;特别是门店生意火爆,开店就赚钱,整个组织就会掉以轻心······这就导致味千由一个日本特色的餐厅,变成一个拉面单品快餐店了。一个显而易见的现象:在几年前,吃味千一般都是多人食,跟西餐一样,具有小资情调,现在变成了一两个人吃,甚至是单人食了,以填饱肚子为主。
 
2、在事实上,商业体的崛起,餐饮竞争空前激烈。   味千的崛起,除了借到洋品牌的势、布局主流优质渠道高举高打之外,还有一个至关重要的因素,就是那个时候的餐饮竞争尚不激烈,除了肯德基、麦当劳,基本没有什么餐饮品牌。随着商业体渠道的崛起,大量餐饮开始涌现,餐饮市场日渐繁荣,竞争激烈。这个时候,以外婆家为代表的快时尚餐厅和各种单品简餐崛起,顾客的选择空间增多,而味千并没有迭代升级,特别是发挥品牌的优势,以适应这种外部市场的变化。 为何连续亏损?   味千为何会连续亏损?

1、品牌老化,主业拉面业务边缘化;  
味千的品牌老化体现在很多方面,比如产品更新迭代、门店装修升级,特别是品牌缺乏曝光度和活跃度,逐渐被大家遗忘。 这就导致品牌很难再获得商业体的眷顾,类似门脸房就不可能给味千,而是给了星巴克、优衣库等这种更有逼格更有势能的品牌和业态,这直接导致品牌的边缘化。 2、投资失败,特别是百度外卖损失严重;   味千上市之后,逐渐开始涉足投资业务,除了投资餐饮项目,也投资了很多关联业务,比如百度外卖。但百度外卖不敌美团和饿了么,被饿了么低价收购,这一投资让味千损失数亿。 在味千的一系列投资中,逻辑性似乎并不是很强,通常是看着什么比较火就投什么。 味千的机会在哪里?   味千高峰期营业额高达几十亿元,作为上市餐饮企业,它具有很多优势,比如资本运作优势、品牌运作优势、管理运营优势、与购物中心的良好关系等。但这些优势需要一个战略清晰的品牌为载体,否则这种优势很难发挥。 跟很多人看衰味千不同,我个人反而非常看好味千,它所能把握的战略机会,比以往的任何时候都要大。这也恰好是它赖以成功的基础! 那么,这个战略机会是什么了? 就是日本!就是聚焦日料! 在日料席卷中国的前夜,味千处于一个绝佳的风口,抓住这个风口,味千就能拳打正餐,脚踢简餐,秒杀快餐,偷袭烧烤,超越海底捞,成为中国甚至是亚洲最大的餐饮企业,潘总将有机会成为中国餐饮女王。 改变经营思路, 2个方向   我们认为味千有2个方向: 第 1个方向:既有业务实现日料的快餐化,秒杀快餐。   实现日料的快餐化,就是要把日料里面的豚骨拉面、牛肉饭、鸡蛋饭、小吃小菜等快餐化,而不是像以往那样去开拉面专门店。使其具备日料的温馨环境,价格又不太贵。 这个方向有2种店铺模型: 1)选址在街边,就能大量收割各种快餐和夫妻店,甚至包括真功夫、老娘舅这样的品牌快餐。逻辑很简单,花同样的钱,你是吃品种丰富、品质更好的日料还是半成品的蒸菜? 2)选址在商业体,可丰富产品结构,拉长价格体系,就能收割同价位的各种单品简餐,甚至是各类餐厅。你想象一下,花同样的钱都可以吃日料了,为什么还要吃仔皇煲、云味馆这样的煲仔饭和过桥米线了? 第 2个方向:复制战术,实现日料的品牌化,拳打正餐。   日料遍地开花,但都像日本本土那样,没有形成规模,大都是一两个店经营,经营主体要么是有日本工作学习经历的人,要么是一些吃货,开一家日料店往往成了情怀。 这个经营主体往往缺乏公司化、组织化运作的经验和能力,特别是品牌意识比较薄弱,名字五花八门甚至认不得字,都是门口挂个红灯笼,看起来很日本······ 潘总可以延续味千的战术套路,在日本收购一系列日料品牌,如法炮制放在国内运作,就能拳打正餐。甚至包括提前布局居酒屋,就能脚踢烧烤,坐享日料大品类红利。 多品牌发展,渠道协同   味千控股作为上市企业,有资本优势和运营优势,聚焦日料大品类,基于不同的消费场景和渠道载体,切换不同的模式,用多品牌封杀竞争,推动日料在国内的普及和风靡。 多品牌运作将能产生渠道协同效应,提高对优质渠道核心铺面的捕获能力。日料这么大的市场容量,这么有潜力的品类,为何要丢了西瓜去捡芝麻了?相对于日料来讲,其它所有的中餐品类都是芝麻! 培养日料人才,反向控制供应链  

日料的发展需要大量的厨师人才,味千控股应着力于日料人才的培育,建立日料大学,对外输出优质人才。
基于多品牌发展,逐渐反向控制供应链,获得成本优势,这是其它日料品牌很难具备的。

 
编辑:安俊茹
 
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